大家好，這里是大話硬件。
前陣子剛讀完了十點(diǎn)的《慢慢變富：未來十年，普通人應(yīng)該怎樣做》，作者重點(diǎn)提到了要堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。按理說，讀書就應(yīng)該算是一項(xiàng)需要堅(jiān)持去做的事。
這篇文章分享《上任第一年》這本書的一些感悟。在讀本書時(shí)，最深刻的體會(huì)是：我拍著自己的大腿說，真的要讀書！如果你在工作中遇到了類似的問題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)書上早就把答案寫了!只是你沒有發(fā)現(xiàn)而已。所以，我一直在大話硬件群里推薦大家多讀書。
1. 管理的角色
在技術(shù)崗位有個(gè)比較明顯的現(xiàn)象，經(jīng)理一般是從底層做上來的，往往是那些能力突出員工被提拔成經(jīng)理。
這里存在角色的轉(zhuǎn)換，員工往往意味著個(gè)人貢獻(xiàn)者，但是經(jīng)理就不是了，經(jīng)理的貢獻(xiàn)需要依賴別人來完成。
經(jīng)理需要依賴下屬，發(fā)揮對(duì)整個(gè)部門影響，必須通過他人完成工作。
經(jīng)理的工作不是像個(gè)人貢獻(xiàn)者一樣沖在最前面解決項(xiàng)目的棘手問題，而是制定和協(xié)商日程，精心細(xì)致地安排工作，完成計(jì)劃并最終實(shí)現(xiàn)組織期望的結(jié)果。
這種角色的轉(zhuǎn)換，意味著工作重點(diǎn)發(fā)生了改變。以前自己能做的事情，現(xiàn)在可能需要說服他人，鼓舞他人去完成。在工作任務(wù)上發(fā)生了本質(zhì)的改變。主體從自己變成了他人。
我還記得績(jī)效考核時(shí)，我領(lǐng)導(dǎo)說我的績(jī)效以后是加權(quán)我同事的績(jī)效。我比較吃驚，不應(yīng)該是計(jì)算我自己的績(jī)效嗎？那時(shí)有點(diǎn)詫異，看了這本書上的分析，明白了這樣做的原因。
2. 不同人的期望
經(jīng)理作為承上啟下的角色，不同的人對(duì)待這個(gè)崗位有不一樣的期望。
經(jīng)理自己認(rèn)為這個(gè)崗位肩負(fù)責(zé)任和義務(wù)，擁有權(quán)力和義務(wù)；下屬則認(rèn)為自己的上司應(yīng)該視野開闊，負(fù)責(zé)營(yíng)造積極的工作氛圍，解決下屬遇到棘手的問題；經(jīng)理的上司則指望新任經(jīng)理盡職盡責(zé)，為上司效力；同級(jí)的經(jīng)理則希望他們認(rèn)識(shí)到同級(jí)對(duì)組織做出的巨大貢獻(xiàn)。
當(dāng)還是個(gè)人貢獻(xiàn)者的時(shí)，工作的期望大部分來源于自己對(duì)自己的期望和上級(jí)對(duì)自己的期望。但是到了承上啟下的位置后，期望的來源變多了， 要求變高了，內(nèi)容變復(fù)雜了。因此，看似簡(jiǎn)單的崗位變動(dòng)，背后需要大量的知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)和技能作為支撐。
還未看這本書時(shí)，筆者未曾想過這些問題，僅僅傻傻地簡(jiǎn)單認(rèn)為把事情做好就行。 但是看到作者的分析，發(fā)現(xiàn)針對(duì)不同的人，需要提供不一樣的結(jié)果，才能滿足對(duì)方期望。
3. 如何激勵(lì)下屬
作者在這本書中提供了兩種方法來激勵(lì)下屬，分別是參與式管理和正面強(qiáng)化。
我們經(jīng)常看到有些領(lǐng)導(dǎo)控制欲比較強(qiáng)，基本上什么事情都要參與進(jìn)來。希望這樣的領(lǐng)導(dǎo)跟你進(jìn)行參與式管理，基本不可能，因?yàn)樾愿袷谷弧?/span>
參與式管理的第2個(gè)好處，我自己深有體會(huì)。有時(shí)候和我領(lǐng)導(dǎo)討論問題時(shí)，到最后我們差不多要定方案了，他會(huì)問我，你覺得呢？然后我會(huì)說好，那就用這個(gè)方案。
的確，這些看似很簡(jiǎn)單的話語，但是背后卻有著強(qiáng)大的力量，不僅讓下屬的自信心增強(qiáng)，更能讓他們有成就感。
生活中正面強(qiáng)化使用最多的場(chǎng)景是培養(yǎng)小孩子學(xué)習(xí)一門技能。鼓勵(lì)，表揚(yáng)會(huì)給他們帶來更多的動(dòng)力。他們?cè)诼牭奖頁P(yáng)后，會(huì)更加努力。
在工作中正面強(qiáng)化也能給下屬帶來動(dòng)力，信任，獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)讓他們對(duì)待自己工作更加負(fù)責(zé)。要多用正面強(qiáng)化。
4. 接受下屬的多樣性
領(lǐng)導(dǎo)有不同的類型，同樣每個(gè)下屬也不同。不能用同樣的方式去對(duì)待每一個(gè)人。
我接觸的有些人比較主動(dòng)，不定時(shí)的會(huì)反饋遇到的問題，但是有些人就比較被動(dòng)，只要你不主動(dòng)問，他從來不會(huì)主動(dòng)講。所以，了解每個(gè)人的性格很重要，根據(jù)性格特點(diǎn)，針對(duì)性使用不同的方式與其相處。
有些經(jīng)理在一開始認(rèn)為下屬和自己一樣， 用要求自己的標(biāo)準(zhǔn)來要求下屬，直到后面遇到問題了， 才慢慢意識(shí)到，不是所有的下屬都和自己想法一 樣。每個(gè)人都是獨(dú)立的個(gè)體，需要因人而異區(qū)別對(duì)待。公平不等于使用相同方式對(duì)待每一個(gè)人。
其實(shí)這和談戀愛差不多，有些情侶吵架不是因?yàn)槭裁摧^大的矛盾和分歧，可能就是因?yàn)橐环较热霝橹?，認(rèn)為對(duì)方應(yīng)該和自己一樣，或者自己想要的，對(duì)方就是應(yīng)該知道。
我們以為下屬會(huì)主動(dòng)匯報(bào)，因?yàn)槲覀兪沁@樣做下屬的。但是下屬不是自己！理解這種差異和接受不同，并改變自己的思路是非常有必要。
5. 學(xué)會(huì)授權(quán)和控制
在授權(quán)控制之間，也是一門藝術(shù)。
如果對(duì)下屬的工作干預(yù)太多，下屬自由空間太小，下屬認(rèn)為經(jīng)理敢干預(yù)太多，很難施展。如果完全放羊式，下屬自由空間太大，下屬認(rèn)為經(jīng)理關(guān)注度不夠，忽視下屬，孤立無援。作者分析有3個(gè)原因阻礙經(jīng)理授權(quán)。
《修女也瘋狂》這部電影里面，當(dāng)樂隊(duì)的指揮官看到有人要來教她的學(xué)員時(shí)，她的第一反應(yīng)就是權(quán)威受到了挑戰(zhàn)。
性格比較強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，想讓他們完全做到授權(quán)，是一件很難的事情，因?yàn)檫@個(gè)不符合他們的個(gè)性。
作者在書中給出建議，可以授權(quán)給下屬的3個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：看下屬的能力，正直的品行，以及是否能擔(dān)當(dāng)更大責(zé)任的進(jìn)取心。
以上即是本書前面兩部分的讀書筆記。我相信等你也將全書讀完，你也會(huì)體會(huì)到，讀書的確是最容易獲得知識(shí)的途徑之一。
但是，這并不意味著我們看完這本書能力就提升了。很顯然是沒有的。知識(shí)變成技能，要實(shí)踐，要練習(xí)，要總結(jié)反思，然后提煉方法論，最后才能變成能力。
不過，如果沒有從書中看到問題和答案，那么肯定連怎么練習(xí)都不知道。因此，推薦大話硬件的同學(xué)們都可以閱讀一下這本書。